そしてIOにとってのベストを明らかにし、ダメな場合でも相手の企業にきちんと伝える責任がある。
IOはこのようにして、マルチベンダー方式やパッケージソフトの導入を通して、オープン経営の道を歩み始めた。
このオープン経営の本質はIOにとってお客様、株主、取引先との関係と共通するものだった。
が必要だった。
上げていくという考えだ。
このような方針を確立するために、IOの内部において様々な努力さてIOの情報システムの現状だが、IOが外部企業に依頼したアセスメント(分析評価)によると、まだまだ欧米のグローバルリテーラーのレベルには達していないという。
改革作業の進捗については、レベル一からレベル3までの3段階に分けて、段階毎に達成目標が設定されている。
2005年2月期までに、7つの全分野について、グローバルリテーラーの水準であるレベル3への到達を目指すとしているが、7分野のうちの一部は、レベルニに手が届く所まで来ているという。
それは、マーチャンダイジング・プロセスと物流の二分野で、IOはこのふたつを先行して進めているからだ。
戦略IT構想を実現するには、先行している二分野がカギを握っていると言えよう。
いて組織を変革することが求められる。
そしてそれをサポートするためのシステムとインフラを開発するというステップを踏む。
ITをてこにして2010年ビジョンを実現しようというのが戦略IT構想の基本スタンスだが、これは、単なる情報システムの改革という範囲を超えた企業変革だ。
戦略IT構想は、2005年2月期がゴールとなっている。
IOは計画最終年の2005年2月期までに、次の7つの分野で、世界水準への到達を目指している。
①マーチャンダイジング・プロセス、②物流、③顧客管理、④バックオフィス(後方部門)のオペレーション、⑤ヒューマンリソース・マネジメント(人的資源の管理)、⑥グループ経営統治、⑦ITインフラ。
戦略IT構想は具体的には、この7つの分野でのIT戦略の推進2010年ビジョン企業変革をともなう「2010年ビジョン」への道のりは一朝一夕に形成されたものではない。。
このプロジェクトが始動するまでには入念な準備期間があった。
企業改革取り組みの起点は、今からおよそ15年前の1987年10月に編成された「21世紀ビジョン策定グループ」にさかのぼる。
JSCと子会社から合計6名の若手中堅社員がこのチームに人事発令された。
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